Перед бизнесом всегда будет стоять задача обновления штата молодыми специалистами. Организация их стажировки и адаптация на новом месте – это ключевой этап. Как на основе инженерного подхода решать эту задачу ИТ-компаниям?Реклама
Литера «С»
Основная HR-цель бизнеса – укрепить команду, привлекая на работу внешние и пока еще не имеющие определенной квалификации кадры. Задач у компании обычно больше, чем специалистов, есть риск ухода сотрудников. Поэтому регулярное пополнение команды необходимо даже при стабильной работе.
В ИТ- и инженерных компаниях широко распространена градация специалистов по трем основным категориям: Junior (J), Middle (M) и Senior (S). Однако стоит упомянуть и о четвертой, обозначаемой литерой C, – в нашей номенклатуре это стажер. Стажировка – это преобразование выпускника учебного заведения в специалиста начального уровня. Для этого нужна методика, которая обеспечит системность роста стажера.
Профессиональная стажировка может быть реализована как постоянная практика или как отдельная проектная инициатива. Основной риск здесь заключается в том, что в процессе развития стажеров можно внести в команду некачественный элемент. Это можно сравнить с добавлением ложки дегтя в бочку меда. Усиление же команды – добавление в песок алмазов и золотых частиц. Процесс стажировки должен не только выявлять общий уровень знаний кандидата, но и помогать распознавать потенциальные «алмазы» – то есть специалистов, которые смогут быстро развиваться, становясь ключевыми игроками в команде.
Попасть в сети
Здесь работают элементы принципа воронки продаж. Мы «забрасываем сеть» на рынок вчерашних выпускников интересных нам вузов и привлекаем всех, кому хочется работать в отрасли по определенной специализации.
«Заброс сети» происходит не хаотично, а по дорожной карте стажерского проекта с прописанными сценарием и критериями оценки. Они позволят определить, кто из стажеров имеет потенциал развития в нужном ключе, а кто «попал в сети» случайно.
Так, первый этап стажировки – это проверка на умение обучать себя самостоятельно самым элементарным вещам, способность прорабатывать учебный материал, а также четко и связно объяснить, что получилось, что не получилось, а самое главное – почему. В ИТ инициатива и умение применить интеллект – два главных ключа к решению любых производственных задач. Мы выдаем учебные материалы, путеводитель по ним, даем время и смотрим, насколько будущий стажер готов к реальной работе.
Вторая стадия стажировки – техническое интервью с экспертом. Это не экзамен, не аттестация и не тестирование. Это именно беседа, когда эксперт объясняет стажеру будущие задачи, а также оценивает его ключевые способности – обучаемость, вовлеченность, стрессоустойчивость, аналитическое/изобретательское мышление.
Важно, что критериев оценки должно быть немного, иначе можно запутаться. Тогда вывести объективное среднеарифметическое, которое отражает реальный потенциал стажера, будет невозможно.
В карты умеете?
При работе с молодыми специалистами важно понимать разницу между мотивацией и стимулированием. Мотив – внутреннее побуждение самого человека, инспирированное внешней силой; а стимул – это когда сотрудника «подгоняют палкой». Так вот при работе со стажерами следует использовать только мотивацию. Задача компании – разбудить в них интерес к производственной деятельности. Для этого при вовлечении новых специалистов очень важна наглядность: необходимо показать, как и что будет происходить на рабочем месте. Всё должно быть четко, понятно и наглядно.
В ходе стажировки используются дорожные карты: одна выдается стажеру, другая – руководителю практики. Карта стажера не содержит критериев оценки. Это делается сознательно, потому что знание таких критериев может повредить профессиональной подготовке: стажер инстинктивно будет действовать как в учебных заведениях – сдавать экзамен, а не вникать в производственную деятельность. А вот сотрудникам, которые проводят стажировку, нужно понимать, в какой момент времени и по каким критериям отслеживать прогресс кандидата.
Встраивание каждого нового специалиста в команду всегда сопровождается обычным букетом проблем адаптации, для преодоления которых заранее готовится программа. Она выдается стажеру сразу же при поступлении в коллектив. Программа включает в себя: список шагов, которые должен совершить новый сотрудник; кто к нему прикреплен в качестве наставника; по каким вопросам, к кому и как обращаться; какие задачи по встраиванию в производственный процесс поставлены; каковы критерии приемки результата.
Следующая стадия стажировки – учебно-производственная задача. Целью является перевод стажера с уровня «обучаюсь» на уровень «могу самостоятельно работать». Это означает, что задачи здесь предельно приближены к рабочим: постановка, содержание, дедлайн.
Что важно помнить?
Ни один процесс в инженерном HR нельзя выстраивать по принципу «выстрелил и забыл». Процесс воспитание стажеров требует регулярного мониторинга и контроля. Это рутинная работа, но она вполне поддается автоматизации.
Поскольку стажеры растут в рамках дорожной карты, можно организовать контроль по основным вехам, а также регулярные превентивные опросы в режиме «всё ли хорошо или что-то идет не так».
Обратная связь важна в любой проектной коммуникации, но если опытные специалисты понимают друг друга почти без слов, то молодые пока не осознают, где они оказались и что происходит. Необходимо обязательно проговорить с каждым стажером индивидуально технические способы обратной связи, мотивировав на нее, если что-либо пойдет не так. Двери нужных кабинетов для стажеров всегда должны быть открыты.
Следующий этап стажировки – испытательный срок. Это не формальность, в этот период ему ни в коем случае нельзя поручать критические для компании задачи.
Кроме того, необходимо помнить, что успешное прохождение стажировки не дает никакой уверенности, что специалист на 100% подходит компании, что он разделяет ее миссию и способен эффективно выполнять порученные задачи. В таком случае какой смысл? Какой гарантированный технический профит компания получает от стажировки, потратив время и ресурсы?
Молодым линейным руководителям тоже требуется производственное обучение. Желательно, чтобы в процессе эти специалисты не создавали аварийных ситуаций.
Эффект от программ стажировки при таком подходе – возможности для диагностики и усиления управленческого ресурса. На стажерах можно и нужно отрабатывать паттерны эффективного управления штатом, что в перспективе позволит решать более сложные HR-задачи.
Стажировка приобретает форму полигона, где идет процесс взаимного обучения. Стажер учится быть специалистом, а его ментор – руководить, и всё это без технических рисков обрушения важных производственных задач.
